머리말     최근의 경제지 논조는 디지털 가전의 순조로 전체적 경기가 상승하였지만 오래 지속되지는 않기 때문에 이 때 충실히 개선하여 설비도 최신화해서 그 후의 불황에 대비한다는 자사의 선전을 열정적으로 하고 있다. 그러나 컨설턴트에 부탁하거나 고성능 기기를 구입하면 된다는 단순한 일일까? 필자는 각 사에 타사와 차이가 있는 물품조성을 전사 하나가 되어 자력으로 완성시켜 주기를 염원하는 것이다. 그 참고로 도요타 생산방식의 기본에 있는 사고방식을 필자의 체험을 기초로 설명한다.         1. 도요타 생산방식이란     도요타 생산방식을 넓히고자 하는 사람에게서는 이것을 현장개선 수법으로서만 이해되는 것이 가장 뜻밖이다. 도요타 생산방식이란 어떤 차원에서 보면 공장관리이며, 어떤 차원에서 보면 경영 자체이다. 바꿔 말하면, 사장 스스로가 솔선수범으로 전개하여 가는 것을 구하는 경영철학이다. 도요타 생산방식이 전제로 하고 있는 경영환경은 불교용어를 빌리면 「제행무상」이라는 상태이다. 예를 들어 제품 수명은 그렇게 길지 않고, 그 수요는 시시각각 변화된다. 판매가도 변화된다. 사용하는 설비는 이따금 멈추고, 언제 고장날지도 모른다. 품질이란 편차가 많은 법이다. 조금만 방심하면 시장에 퍼져 기업의 생명위기를 초래할지도 모른다. 일하는 사람으로 비유해 보면 때때로 건강상태가 달라져 능률이 변화되는 것이다. 장기적으로 보면, 어떤 시기까지는 체력이 향상하지만 마침내 약해져 간다. 이와 같이, 이러한 환경이 시시각각 변화하여 가는 것을 확인하고 날마다의 생산을 하여 그 중에서 나날이 생산성 등을 향상시키고, 스스로고 여유롭게 쉬는 활동이 「개선」이다. 그 때문에 탁상론은 아무런 역할도 할 수 없다. 숨기지 않고 장악한 자사의 현지현물·실정실태가 개선의 원점이 된다. 그것을 기초로 어떤 방향을 향하여 한걸음 향상을 확실히 시키는가 (베스트가 아니라 베스터를 꾀한다)이다. 이러한 입장에서 생각하면, 그대로 가져 와서 쓸 수 있는 일반해는 없다. 소위 「솔루션」이라고 부르는 컴퓨터 소프트웨어를 도입하더라도 그대로 도움이 되는 적은 있을 수 없다. 가까이 있는 예를 보면, 야구팀을 생각해 보면 좋다. 시합에서는 그때마다의 선수 실력·상태, 시합의 흐름을 토대로 한 감독의 지휘봉과, 선수들의 각자 입장과 역할을 자각한 플레이가 팀워크를 통해서 승패를 크게 좌우시킨다. 중요한 것은 「개인개인의 기량」과 「팀워크」와 「지휘봉」의 세개이다. 그러면 어떻게 이것을 강화시킬까? 이기는 팀을 만들기 위해서는 약도 아니면 믿는 마음도 아니다. 매일의 정진밖에 없다. 시합에서도 오늘의 시합에 이기는 것 뿐만 아니라, 내일 이후의 시합을 어떻게 싸워서 이기느냐는 전략에 선 지휘봉이 된다. 예를 들어 이길 수 없을 것은 전개가 되면 신인을 기용하여 배짱도 부려본다. 그런데 이러한 견해로 자사의 공장현장을 봐 돌아볼 때, 설비가 다르면 사원도 다른 것을 무시하여 타사와 동등한 수법이 얼마나 무의미한가를 이해할 수 있을 것으로 생각한다. 타사를 이기기 위해서는 타사와 다른, 타사가 흉내낼 수 없는 것을 해야 한다. 야구에는 시어리라는 것이 있다고 하는데, 도요타 생산방식도 시어리와 유사한 「해야하는 것」과 「해서는 안되는 것」의 대철칙이 있다. 이하, 그것들을 설명한다.       2. 자동화(自動化)     여기서 말하는 자동화(自動化)는, 自動化; automation)와는 다르고, 영어에서도 "JIDOKA"라고 하고, 도요타 생산방식의 두 개 축의 하나이다. 이것의 의미는 알기 쉽게 말하면 다음과 같이 된다. 사람의 일은 크게 둘로 나눌 수 있다. 「손에 의한 일」과 「눈에 의한 일(정부(正否)의 판단)」이다. 자동화(自動化)란 「손에 의한 일」을 기계화한 것이고, 자동화(自動化)란 「눈에 의한 일(정부(正否)의 판단)」을 기계화(또는 시스템화)하였다고 생각하면 알기 쉽다. 자동기를 도입하더라도 정부(正否)를 판별할 수 없기 때문에 「눈」을 뗄 수 없고, 그 때문에 사람이 옆에 꼭 있어야 한다면 무엇 때문에 자동기를 도입하였는지 모르게 된다. 이상을 스스로 판단할 수 있도록 하여 이상이 있다면 정지시키도록 연구하는 것으로 「눈」을 떼고, 사람이 없어도 기계만이 일을 할 수 있게 된다. 이것이 자동화(自動化)이다. 이것으로부터 숨겨져 있는 경향이 있는 문제점을 현재화시키는 것까지도 자동화(自動化)라고 부른다. 더욱 한 걸음 진행시켜 현장관리를 생각하면, 관리해야 할 항목은 셀 수 없을 정도이다. 그러나 아무리 악조건의 현장에서도 90% 이상은 정상으로 움직이고 있어 이상은 수%에 지나지 않는다. 이상에서 보듯이 이렇게 하면 관리가 편해진다. 이것으로부터 「현장관리는 이상관리이다」라고 말할 수 있다. 따라서 현장관리 속에서 「이상」을 즉시 알 수 있게 하면 좋다. 예를 들어, 출결(出缺)을 점호하는 대신, 명찰을 귀가할 때는 반대로 하고, 출근하였을 때는 표에 걸어두는 것을 룰화해 두면 명찰걸이 장소를 지나가면 이면의 명찰을 보고 몇명 결근, 그것은 누구인지 한눈에 안다. 이것을 더욱 진행시켜 제작중인 물건·공정대기·완성품·불량품 등을 두는 곳과 수량을 명료히 해 두면, 직접 작업을 하지 않고 있는 과장이나 부장, 공장장에도 한눈에 지금 이 순간이 「정상」인가 「이상」인가를 알게 된다. 이것이 「눈으로 보는 관리」이다. 이와 같이 하는 것을 "Visual control"이라고 한다. 이것이 되어있지 않은 현장을 돌아본다는 것은 자만으로밖에 볼 수 없다. 그것은 본인의 체력증강을 위한 산책일 뿐이라고 할 수 있다. 현장의 「정상」,「이상」이 전원이 알게 되어 문제점이 공유된다. 어떤 직장이 지금, 어디에 대응하고 있는 것인가, 누가 노력하고 있는가, 쉽게 알 수 있도록 문제를 해결하였을 때는 함께 기뻐할 수 있게 된다. 이것을 더욱 진행해 가면, 철저히 정비되어 현장 그 자체가 컴퓨터가로 된다. 비싼 값을 들여 컴퓨터 시스템을 들여 매회 디스플레이를 엿보거나, 프린트하지 않더라도 상황을 쉽게 알게 된다.       3. JUST IN TIME     도요타 생산방식의 또 하나 축은 「저스트 인타임」이라고 하는 사고방식이다. JUST IN TIME의 명칭은 잘 알려져 있지만, 도요타 생산방식의 본가로서 도요타가 하고 있는 JUST IN TIME과 세상에서 JIT라고 말하는 것과는 「사이비」 정도로 생각하는 편이 틀림없다. 더 심한 것은 「저스트 인 타임은 애당초 문법적으로 올바른 영어가 아니다. 일본 영어이다. 정확하게는 JUST ON TIME이라고 해야한다.……」이라고까지 서적에 쓰는 학자도 있다. 시간대로 한다는 것이라면 분명히 영어로는 「JUST ON TIME」이 된다. 그러나 시간대로에 하는 것 등으로 말하는 것은 학자가 탁상에서 생각하는 것이고, 실제의 세계에서는 그렇게 간단하지 않다. 진지하게 시간대로 하고져 하면 그 제품을 만드는 측과 쓰는 측을 1대 1로 대응시켜 놓고, 쌍방 충분한 여유를 가진 뒤에 생산과 소비를 실행해야 하는 것이다. 그러면 무엇 때문에 JUST ON TIME을 하고 있는 것인지 모르게 된다. JUST IN TIME을 사출성형기의 예를 잡아 설명하자. 갑,을 2기의 사출성형기를 써서 (그림 1), 납입처 A사·B사·C사 3사의 제품을 만들고 있다고 한다. 대개의 경우, 1개월분의 제품재고를 가지고 있고, 매일의 생산은 납입처로부터 입수한 다음 달의 계획을 참고로 한 전망생산이 되고 있다. 1개월 단위의 생산계획이 되기 때문에 A사의 제품에 며칠간, B사는 며칠간으로, 정리하여 제조하는 것이 된다. 요는 1개월간에 몇개의 제품이 만들어졌는가라는 이야기가 되므로 사출성형기 갑, 을의 생산능력을 쫓는 문제가 아니다. 설비고장이 있거나 품질불량이 있더라도, 납입처에 폐를 끼칠 우려도 없다. 그러나 창고에는 1개월의 재고가 있어서 많이 아깝다. 그래서 재고를 줄이려고 하게 된다. JUST IN TIME이란 「필요할 때 필요한 것을 필요량만 만드는 것이다……」라고 하는 소문을 듣고, 생각나는 것은 <그림 2>의 형태이다. 3사에는 사출성형기를 3기 준비하고 A사·B사·C사 각각 전용으로 쓰면 좋다. 그렇게 하면 재고를 「제로」로 돌릴 수 있다. 이런 생각을 하는 사람은 JUST IN TIME은 영어의 잘못으로, JUST ON TIME이 옳다는 것이다. 도요타 생산방식에서는 이 방식을 동기생산이라고 하고 결코 JUST IN TIME이라고는 말하지 않는다. 동기 생산방식에는 다음과 같은 문제가 있다. 그것은 생산능력의 밸런스 문제이다. 모든 제품은 시장에 내놓으면 초기에는 바보같을지도 모른다. 그러나 얼마나 유지하느냐는 시간차는 있다고 해도 마침내 생산중지가 된다. 능력적으로 보면 A사·B사·C사의 3사에 대하여 어떤 때는 3기의 성형기가 필요할 정도로 생산량이 있을 지도 모르지만, 2기로도 충분할 때도 있다. 1기라도 아직 여유가 있는 사태도 있을 수 있다. 어느 때라도 A사·B사·C사에 1 대 1의 대응으로 생산을 계속하는 것이다. 더욱 깊이 말하면, 납입처의 능력보다 꽤 많은 능력을 가지고 있지 않으면, 1 대 1의 대응은 할 수 없게 된다. 이것을 생각하면, 재고는 개선방식보다 줄어들지도 모르지만, 막대한 설비와 생산요원을 안지 않으면 성립하지 않게 된다. 이래서는 오히려 코스트고가 되어 버린다. 여기에 대하여 도요타 생산방식의 JUST IN TIME이라는 것은 시간에 맞추는 빠듯안 설비와 요원으로 생산하는 것을 겨냥하는 것이다 (그림 3). 당초 방식이 2기의 사출성형기로 A·B·C의 3사에 대응하고 있는 것이더라도 능력으로부터 보았을 때, 1기로 괜찮을 것 같지만 1기로 생산하여 남은 1기는 휴지상태로 두고, 영업에 몰두하는 일을 찾게 한다. 그 상황 속에서 더욱 재고를 줄이고자 사고방식을 우리는 JUST IN TIME 이라고 하고 있다. 따라서 JUST IN TIME 에서의 재고는 제로로는 절대 할 수 없다. 그러나 끝없이 줄여 가는 것은 가능하다. 이렇게 함으로써 적은 설비투자로, 게다가 적은 요원으로, 보다 적은 재고로 할 수 있도록 한다. 그러므로 이것이 실현하였을 때는 돈을 버는 공장이 되는 것이다. JUST IN TIME에는 더욱이 선이 있다. 납입처에 조회하는 빠듯한 능력의 설비와 요원으로 공장을 운영하면 공장의 분위기가 달라진다. 불량품을 내더라도, 설비고장이 일어나더라도, 무단결근이 있더라도, 이것은 즉시 결품(缺品)으로 이어져 간다. 현장의 전원이 2 스트라이크 3 볼로 몰린 피처의 심경이 되는 것이다. 야구의 투수는 이와 같은 경험을 소화시키는 것으로 성장한다. 생산현장에서도 같아서 이것으로 의욕을 잃는 수가 있다. 제조현장에서 적은 재고로 돌린다는 것은 공정에서는 일발필중(一發必中), 설비고장 0%로 하지 않고는 달성할 수 없다. 반대로 재고를 줄이게 하였다는 것은 이러한 어려운 과제를 극복하였다는 것이며, 대단히 명예로운 일이다. 이것은 누구나 이해할 수 있는 것이다. 실제로 토요타 자동차 내부에서 재고저감은 지금이야말로 운전자금 저감을 위해서 하는 것이 아니라 직장의 지기를 높이기 위해서이며, 직장 관리 레벨을 나타내는 미터로서의 도전목표가 되고 있다. 다시 말하면 재고량은 골프의 핸디캡과 같은 의미를 가지는 것이다. 그러면 어떻게 재고를 줄이기 위해서 설비고장을 저감시킬. 세상 일반의 사고방식으로는 「가동률 향상」,「일발필중(一發必中)」,「고장저감」이라는 포스터를 내걸고 상사는 부하에게 훈련을 하여 고장나면 몹시 꾸짖아 고장률을 떨어뜨리고, 그 결과, 재고를 적게 할 수 있는 상태가 된다고 믿어 그 상태로 재고를 줄이면 좋다고 생각한다. 그러나 이러한 대응으로는 고장은 줄어둘지 않는다. 따라서 재고는 언제가 되어도 줄일 수 없게 된다. 왜냐하고 하면 사람으로 하여금 진지하게 대응하게 하는 「니즈」,「임팩트」가 없기 때문이다. 중국의 고사에 「배수진」이라고 하는 것이 있다. 소수의 동조가 다수의 적과 싸워 승리하기 위해서 강을 배로 건너가 진을 쳐서 도망보다는 적과 싸우는 편이 죽을 확률이 적은 장소에 스스로를 두고 전투에 임한 결과, 전의가 고양하여 수배의 적을 이길 수 있었다고 한다. 이것은 전장에서의 이야기이지만, 제조현장에서도 비슷한 상황이다. 고장률이 저감하면 재고를 줄이는 것이 아니라, 재고를 줄여서 고장률을 저감시키는 것이 지름길이다. 재고를 줄이기 위해서는 다음과 같은 프로세스가 좋다. ① 재고를 1개소에 모은다. ② 재고의 반을 봉인한다. ③ 봉인을 깨이는 필요가 없던 부분은 원래 과잉재고에 있었다고 한다. ④ 이것을 반복한다. 그렇게 하면 현장에서는 어떤 대응을 할까? 지금까지와 같이 설비가 고장났는데도 사용하다가는 결품(缺品)이 되는 것은 누구나 안다. 결품이 되면 모두에게 폐를 끼친다. 고장을 일으키지 않도록 하는 것은 어렵더라도 고장나면 단시간에 수리하는 연구가 필요하다. 예를 들어 표시판 등을 달아 고장난 순간 그것이 밝혀지게 한다. 대응을 진지하게 할 수 있다. 어디가 고장나기 쉬운가를 파악할 수 있게 되어 감시 비디오가 설치되고 고장나면 그 때의 상황을 재현시켜 진인을 규명하고자 하게 된다. 여기에서 선은 앞서 말한 자동화(自動化) 이상 관리, 눈으로 보는 관리 이야기로 이어져 간다. 일단 설비가 고장나면 결품이 되지 않도록 그 날내에 생산을 만회시키지 않으면 안되게 된다. 고장은 보전부서 뿐만 아니라, 생산요원에도 다이렉트의 영향을 미치게 한다. 고장을 일으키지 않도록 하기 위해서는 생산요원으로서 무엇을 해야 할까, 진지하게 생각하게 된다. 이렇게 해서 재고를 줄이는 것으로 보전요원 뿐만 아니라, 생산요원도 고장저감에 힘을 내서 대응하게 된다. 필자가 제조과장을 할 때, 오후 4시 반에 주요설비의 퓨즈가 나가 라인이 정지하였다. 부하가 「과장님 퓨즈가 나간 것이 4시 반입니다. 어떻게든 후공정을 정지시키지 않고 대응할 수 있다」고 보고하고 현장으로 돌아갔다. 현장에 상황을 보러 가자, 지휘하고 있던 부하가 「과장님 퓨즈는 교체했고, 생산재개와 표준재고까지는 만들었지만, 퓨즈가 끊어졌다는 것은 설비의 어딘가에 무리가 있는 것이므로 그 진인을 찾아내야만 합니다. 그렇지 않으면 야근에서 고장이 생길 우려가 있습니다. 그렇게 되면 큰일이죠. 보전요원과 생산요원의 일부 특별잔업을 인정해 주십시오」라고 요청하였다. 과장의 입에서 아무말 하지 않더라도 고장이 일어나면 무엇을 해야 하는지, 자기의 책임이 무엇인지, 내일을 위해서 지금 무엇을 해야 하는지, 스스로 생각하고, 스스로 행동하는 부하가 무엇보다도 기뻤다. 적은 재고로 현장을 운영하는 것이 일하는 사람들을 단련, 성장, 일하는 보람과 일하는 긍지를 주고 있는 것을 실감하였다. JUST IN TIME에는 이러한 큰 의미도 포함되어 있는 것이다.       4. 인간존중     도요타 생산방식은 앞서 말한 「자동화(自動化)」와 「JUST IN TIME」의 2개축으로 성립하고 있다고 하지만 그 축의 근저에 있는 것은 「인간존중」이라는 개념이다. 이것은 도요타 자동차, 창업 이래의 정신이다. 그것이 1950년에 일어난 도산 소동으로 「인간존중」에 연마가 가해졌다고 한다. 이 때, 해고에 관련하여 노동쟁의가 일어나고, 최종적으로는 약 20%의 인원이 줄었고, 창업자이던 사장이 인책 사임을 하고 재출발하였다. 남은 사원은 두번다시 악몽을 겪지 않기 위해서 각자가 가진 힘을 발휘하고, 하나가 되어 사업회복에 대응, 그 속에서 도요타 생산방식이 크게 자라 체계화되었다. 그런데 인간존중, 즉 사람을 사람으로서 존중한다는 것은 그 사람이 가지고 있는 힘을 충분히 발휘할 수 있는 장소를 주고, 그 사람의 성과를 공정히 평가하여 지불한 노력에 경의를 표하는 것이다, 라고 도요타생산 방식에서는 생각한다. 노력이라는 것은 무리한 일을 하는 것이 아니다. 지혜를 써서 새로운 방식을 만들어 가는 것이다. 요컨대, 1명 1명이 개인으로 인정받고, 직장 안에서 주어진 역할을 소화시키는 것 뿐만 아니라, 생생하게 날마다 성장을 계속해 갈 수 있는 것이다. 최근, 스트레치 목표라는 말이 유행하고 있는데 도요타 생산방식에서도 일을 줄 때, 지금까지 한 적 없는 일을 우선적으로 할당하여 다기능화를 꾀한다. 작업량에 대해서는 릴리프 체제를 만전에 갖춘 뒤에 또한 본인과 동의상에 일부러 수% 많은 양에 도전한다. 당연히 작업은 늦지만, 늦어진 만큼 릴리프가 들어간다. 작업하는 쪽은 방식 연구를 해 본다. 그 결과는 매회가 늦어진 양으로서 파악할 수 있다. 요컨대 개선효과를 매회 알기 때문에 개선이 저절로 진행하게 된다. 릴리프맨도 어드바이스를 한다. 이와 같은 속에서 직장의 팀워크나 각자의 활동 보람이 나온다. 이러한 직장에서 수년 일하면 사정이 있어 귀성해서 근처 공장에서 일하는 것으로 되더라도 곧 새로운 직장에서도 두각을 나타낼 정도가 된다. 이러한 것을 전부 포함하여 인간존중이라는 개념으로 파악하여 소중히 여기고 있는 것이다.       맺음말     막상 여기까지 도요타 생산방식의 기본에 있는 사고방식에 관해서 말하여 왔다. 이 기본 위에 각 사가 자사의 실정·실태를 토대로 각각 독자의 생산방식을 엮어내어 주었으면 좋겠다. 생명체로는 이외로부터 이식된 물품이 있으면 거절반응을 일으켜 배제한다. 언뜻 성공한 것처럼 보이더라도 컨설턴트가 얼굴을 들이대지 않아 1년에 무너지고, 3년에 흔적도 없어진다. 독자적인 생산방식을 자기들이 생각하고, 자기들이 전개하는 동안 시장경쟁을 이겨내는 힘과, 직장의 건강이 생겨나게 되어 온다. 그것이 또 종업원의 활동보람으로 이어진다. 그렇게 생각하고 노력하고 있는 회사는 세계각지에 다수 있다. 성형공장에서 말하면 5년전 방문한 남프랑스 리옹에 있는 유럽 No.1의 램프공장 Valeo 사의 광경이 잊혀지지 않는다. CAD·CAM·CAE를 구사하여 유럽의 각 자동차 공장 대상으로 하루 3만개의 램프를 생산·공급하고 있는 최신예 공장이었지만, 제조현장에서는 원료의 펠레트는 시멘트 자루에 납입되어 필요한 분만 직접 사출성형기에 투입하고 있었다. 그것은 최신예 5색 동시 성형기였다. 공정내 제품은 400×600의 작은 상자에 넣고 3상자씩 손으로 눌러 대차로서 운반되고 있었다. 그 결과, 공정간 재고는 놀랄 정도로 적고 대단히 전망이 좋았다. 물론 준비교환 개선이 진행하고 있어 소로트로 생산이 실시되고 있었다. 그 광경에 필자는 감동을 기억하였다. 동시에 멀리 떨어진 유럽의 땅에서 이와 같이 도요타 생산방식을 훌륭히 자력으로 전개하고 있는 공장이 있는 데에 위협을 느낀 추억이 있다. 시장 변화가 심해져 점차 스피드가 요청되고 있는 지금이야말로 돈을 쓰지 않고 지혜를 짜내 리드타임을 단축할 때이다. 본문이 각 사 업무개혁의 참고가 되기를 바란다.